習近平總書記強調，做強做優(yōu)做大國有企業(yè)的根本途徑就在于深化改革。
2017年，鞍鋼集團堅決向中央深化國企改革精神看齊，以實現由“保生存”轉向“求發(fā)展”、全面打勝扭虧脫困攻堅戰(zhàn)的驕人成績再次雄辯地證明了這個道理。
完善法人治理結構、落實市場主體地位、全面推進契約化管理……
一年來，集團公司貫徹落實黨中央、國務院關于深化國企改革決策部署和習近平總書記“三個推進”要求，以“四個全面”戰(zhàn)略布局和“五大發(fā)展理念”為引領，把握經濟發(fā)展“新常態(tài)”，堅持“四個導向”，圍繞“四項重點工作”，系統(tǒng)謀劃推進鞍鋼集團深化改革工作，推動了13個方面、72個項目、323項具體改革任務落地。
各項改革舉措都牢牢抓住了老國企體制不優(yōu)、機制不活、發(fā)展動力不足的頑疾，大刀闊斧、動真碰硬，走出了一條具有鞍鋼特色的“差異化、市場化、契約化”改革創(chuàng)新之路。
完善法人治理結構 現代企業(yè)制度建設實現重要突破
2017年12月15日，“鞍鋼集團公司”按照《中華人民共和國公司法》改制為“鞍鋼集團有限公司”。
從“鞍鋼集團公司”到“鞍鋼集團有限公司”，雖然僅有兩字之差，但卻標志著鞍鋼已完成公司制改制，在完善法人治理結構、建立現代企業(yè)制度的進程中邁出了堅實而有力的一步。
一直以來，“權責不清、約束不夠、缺乏制衡，董事會不能發(fā)揮應有作用”是很多國有企業(yè)在建立現代企業(yè)制度時都會遭遇的瓶頸難題。
面對同樣的發(fā)展困擾，鞍鋼集團按照國資委關于建立健全國有企業(yè)法人治理結構的原則和路徑，把握“公司制改制是前提、董事會建設是關鍵、科學有效決策機制是重點”，加快建立完善各級企業(yè)法人治理結構，取得了顯著成效，在2017年交出了一張令人矚目的“改革成績單”——
全面完成公司制改制。2017年12月15日，鞍鋼集團公司取得工商部門頒發(fā)的改制后的公司營業(yè)執(zhí)照，鞍鋼集團公司由全民所有制企業(yè)整體改制為國有獨資公司，名稱由“鞍鋼集團公司”變更為“鞍鋼集團有限公司”。至此，鞍鋼集團公司制改制任務全部提前完成，標志著鞍鋼集團深化改革正式進入新的階段。
推進董事會建設。出臺《關于規(guī)范子企業(yè)法人治理結構的決定》，優(yōu)化子企業(yè)董事會構成，形成了外部董事占多數的“3+X”董事會結構制度安排；成立董監(jiān)事辦公室，健全完善董、監(jiān)事履職績效與企業(yè)經營業(yè)績掛鉤考核評價機制，提升了董、監(jiān)事履職的效率效果。
規(guī)范法人治理運行規(guī)則。以《鞍鋼集團核心業(yè)務權限規(guī)范》為基礎，落實治理主體權責，理清出資人與子企業(yè)、董事會與經理層的決策權限，建立各治理主體之間的工作關系與業(yè)務流程；建立完善“三重一大”決策制度和重大事項風險評估與合規(guī)審查機制，明確“三重一大”事項的權責界面及決策規(guī)則，加強對重大事項決策前的風險評估與合規(guī)審查，構建科學高效、運轉協(xié)調、有效制衡的治理機制。
完善風險內控體系建設。制定出臺《鞍鋼集團重大事項風險評估與合規(guī)審查管理辦法（試行）》，建立風險評估與合規(guī)審查“5+X”聯(lián)合審查機制，履行專項風險第二道防線職責，提出相關審核意見建議23條，評估出8項重大風險，研究制定了風險管理策略、解決方案和27個監(jiān)控預警指標，形成《鞍鋼集團2017年度全面風險管理報告》。
強化采購管理體系建設。建立“1+M+N”壓實采購責任工作體系，構建了“優(yōu)化采購管理職責，壓實采購管理責任，明確考核指標，完善工作機制，夯實管理基礎”的采購管理工作體系；組織搭建集團客戶供應商信息共享系統(tǒng)，建立科學規(guī)范、標準統(tǒng)一、完整準確、陽光高效的供應商管理體系；制定下發(fā)《關于推進鞍山區(qū)域成員企業(yè)實施關聯(lián)交易的補充規(guī)定（試行）》，對鞍山區(qū)域成員企業(yè)關聯(lián)交易的確定方式、定價機制與實施目標值做出明確規(guī)定。
加快非鋼產業(yè)發(fā)展體制機制建設。制定出臺《關于進一步推進鞍鋼集團金融產業(yè)發(fā)展的意見》，構建功能齊全的金融產業(yè)平臺；制定出臺了《關于加快推進醫(yī)療健康產業(yè)發(fā)展的意見》，構建醫(yī)藥、醫(yī)療、康養(yǎng)、養(yǎng)老于一體的現代健康產業(yè)聯(lián)合體，打造鞍鋼集團非鋼產業(yè)新的利潤增長點。
落實市場主體地位 企業(yè)發(fā)展的內生活力獲得顯著增強
“外部市場化，內部非市場化，市場壓力不能有效傳遞”是很多老國企在改革路上都會遇到的“絆腳石”。
搬開這塊頑石的有效方法就是“獨立經營、分灶吃飯”，即以市場化改革為方向，落實各級企業(yè)市場主體地位，加快構建靈活高效的市場化運營機制，促進各級企業(yè)真正成為“自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發(fā)展”和“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減、企業(yè)能生能死”的獨立市場主體。
企業(yè)要成為市場化主體必須具備“取得獨立法人資格、法人治理結構規(guī)范健全、全面實施市場化經營機制、獨立承擔民事責任”的“四要素”。2017年，集團公司結合“四要素”出臺了《關于進一步落實各級企業(yè)市場主體地位，完善市場化經營機制的工作方案》，細化了24項專項措施，明確工作內容、工作標的、職責分工與時間安排，進一步激發(fā)了各級企業(yè)的活力、動力。
本著“應放盡放、突出差異化”的原則，集團公司啟動了授權體系第四次制修訂工作，堅持責權利相統(tǒng)一，全面落實、充分尊重企業(yè)市場主體地位。經過前后四輪的制修訂，鞍鋼集團201項核心業(yè)務事項取消33項、下放118項，集團對子企業(yè)審批事項最多的為50項，最少的為42項。
集團公司充分考慮各子企業(yè)管理成熟度和產業(yè)發(fā)展實際，“一企一策”加大授權力度，核心業(yè)務事項進一步精簡、審批事項的限制條件進一步放寬、授權額度進一步放大，將人、財、物、產、供、銷等市場化經營決策權歸位于各級市場主體，切實落實了各級法人職權。
在此基礎上，集團公司對《集團總部業(yè)務審批權限》進行了全面修訂完善，對11項集體決策事項審批節(jié)點進行科學調整，將10項個人決策事項優(yōu)化調整為集體決策，新增風險評估與合規(guī)審查權限環(huán)節(jié)，保證了集團總部審批流程更加規(guī)范高效。
在“獨立經營、分灶吃飯”由經營理念轉為實際行動的進程中，如何改變國有企業(yè)“鐵飯碗”“大鍋飯”的機制僵化狀況是一道繞不開的“必答題”，而破題的關鍵正是深化三項制度改革。
2017年，鞍鋼集團緊緊抓住三項制度改革這個“牛鼻子”，采取了多項改革措施激發(fā)出蘊藏在企業(yè)肌體內的強大動能。
推進干部人事制度改革，建立市場化選拔任用機制，層層簽訂年度和任期經營業(yè)績考核合同。
推進人力資源優(yōu)化改革，推行“崗位序列、崗位層級、崗位職級、崗位薪級”四維全面崗位管理，推動由“身份管理”向“崗位管理”轉變。
推進薪酬分配制度改革，對職工、管理人員、經營者年度工資總額預算實行分類管理，與效益掛鉤聯(lián)動，收入差距增大，強化激勵約束。
實施契約化管理 市場壓力在企業(yè)內部得到有效傳導
契約精神是市場經濟法治的靈魂，而實施契約化管理則是一場從思想理念到體制機制的深刻變革。
作為鞍鋼集團2017年改革工作的“重頭戲”，契約化管理是在集團構建戰(zhàn)略管控模式下差異化管控體系和落實各級企業(yè)市場主體地位的基礎上實施的一次管理方式變革，是集團公司管控系統(tǒng)建設總體規(guī)劃部署中的關鍵環(huán)節(jié)，是鞍鋼深化改革夯基壘臺、積厚成勢的點睛之筆。
在總結朝陽鋼鐵等試點企業(yè)經驗并借鑒先進企業(yè)做法的基礎上，2017年，鞍鋼集團全面啟動契約化管理工作——
出臺《關于實施子企業(yè)經營者任期目標契約化管理的意見》，按照實施契約化管理所需，科學確定經營者任期內企業(yè)發(fā)展目標和年度經營目標，建立結果掛鉤、剛性兌現的市場化考核評價機制，實行經營者身份市場化等各項要素。以《聘用合同書》《經營業(yè)績責任書》《戰(zhàn)略績效與薪酬評價考核辦法》《子企業(yè)負責人經營業(yè)績考核、薪酬管理辦法》《關于子企業(yè)經營班子成員市場化選聘工作的實施意見》“兩書三辦法”為核心，全面建立契約化管理配套制度體系，抓住經營者“管理契約化、身份市場化”兩個關鍵環(huán)節(jié)，層層推進契約化管理。
堅持以預算為目標，以由“保生存”轉向“求發(fā)展”為重點，全面推行市場倒逼模式，制定《鞍鋼集團2017年戰(zhàn)略績效與薪酬評價考核辦法》，建立“效益分區(qū)、人員分類、利益共享、風險共擔、年度與任期相結合”的績效考核與薪酬分配體系，推動子企業(yè)全面承接集團要求，構建完善績效考核體系。創(chuàng)新制定《2018年鞍鋼集團戰(zhàn)略績效與薪酬評價考核辦法》，構建“戰(zhàn)略、預算、考核、薪酬、職位”一體化考核體系，完善與“企業(yè)職工、管理人員、經營者”緊密銜接的“重精準、強激勵、硬約束、嚴考核”激勵約束機制，進一步激發(fā)廣大干部職工的積極性、創(chuàng)造性。
越是簡政放權，越要加強監(jiān)管。
在實施契約化管理的過程中，鞍鋼集團堅持“放手”但不“甩手”，做好事中事后監(jiān)管，避免“一放就亂、一亂就收、一收就死”。
切實發(fā)揮各監(jiān)督主體間的協(xié)同效應，優(yōu)化完善大監(jiān)督體系，出臺《鞍鋼集團公司黨委關于構建大監(jiān)督體系 實現差異化管控模式下有效監(jiān)督的意見》，在集團公司黨委的統(tǒng)一領導下，構建了監(jiān)督委員會組織領導和總體協(xié)調，出資人監(jiān)督、業(yè)務監(jiān)督、專責監(jiān)督“三個體系”有效監(jiān)督，招標采購、財務共享、人力資源服務、審計、對外投資監(jiān)管“五大平臺”強力支撐的“1+3+5”大監(jiān)督體系。
細化量化部門職能，找準真需求、真痛點，優(yōu)化服務，壓實崗位職責，開展優(yōu)化職能體系，實施精準考核工作，將部門職能、崗位職責、績效指標有機結合，規(guī)范部門行使職能、崗位履行職責、精準實施考核。
契約化管理讓鞍鋼集團各級企業(yè)的每個“細胞”都直面市場，責任層層落實、壓力層層傳遞，推動經營者轉身份、轉觀念，從“讓我干”到“我要干”；推動職工轉態(tài)度、轉思想，從“背手看”到“主動干”。
2017年，鞍鋼集團堅持“發(fā)展出題目，改革做文章”，各項改革舉措馳而不息、壓茬推進，基本完成了符合現代企業(yè)制度要求的管控模式、管控架構的構建，管理體制與運行機制發(fā)生了深刻變化，實現了“四個轉變”，即：集團管控模式向戰(zhàn)略管控轉變、各級企業(yè)向獨立市場主體轉變、企業(yè)從“保生存”向“求發(fā)展”轉變、公司治理向兩個“一以貫之”融合轉變。
改革，只有進行時沒有完成時。
面對2018年的改革任務，鞍鋼集團將圍繞黨的十九大提出的新理念新思想新戰(zhàn)略，堅持一張藍圖繪到底，以改革促發(fā)展、釋紅利，著力轉變發(fā)展方式、轉換增長動力，在振興發(fā)展的新征程上再創(chuàng)“鋼鐵長子”輝煌。