始建于1958年的鞍鋼礦業(yè)東燒廠，是鞍鋼集團重要的精品原料基地、鞍鋼礦業(yè)唯一的選燒聯(lián)合企業(yè)。自2015年以來，受設(shè)備老化、內(nèi)生動力不足等因素影響，尤其是面臨礦石難選和產(chǎn)品價格的雙重擠壓，該廠連年虧損，成為國務(wù)院國資委掛牌困難企業(yè)。
作為“雙百企業(yè)”試點單位，鞍鋼礦業(yè)深入推進市場化改革，對所屬單位實施內(nèi)部市場化考核。東燒廠借助這一推力，抓住改革窗口期，打破報賬單位“等靠要”的體制機制束縛，將自身“置身”于市場競爭，從燒結(jié)產(chǎn)線契約化改革“試水”到經(jīng)營主體市場化改革多點開花再到全面構(gòu)建市場化管控新模式。
生產(chǎn)組織上打造微觀市場經(jīng)營主體、運行機制上工序間市場化核算、激勵機制上市場化評價，激發(fā)了企業(yè)經(jīng)營活力和職工隊伍創(chuàng)造力，鐵精礦和燒結(jié)礦產(chǎn)量創(chuàng)近五年來最高水平，2019年全年盈利2998萬元，同比減虧22923萬元。今年前兩個月，實現(xiàn)盈利5595萬元。
一、經(jīng)營主體市場化改革探索實踐
（一）實施管理體制變革，生產(chǎn)單元從產(chǎn)線工序到市場主體
按照鞍鋼礦業(yè)公司的總體部署，東燒廠主動變革打頭陣，以實施管理體制變革為序章，打造直面市場挑戰(zhàn)的經(jīng)營主體，改革大幕徐徐鋪展，生產(chǎn)單元從產(chǎn)線工序轉(zhuǎn)變?yōu)榻当緞?chuàng)效的獨立市場主體。
1.打造微觀市場主體。打破原來廠礦作業(yè)區(qū)的職能定位，將原來八個作業(yè)區(qū)優(yōu)化整合為六個微觀市場單元，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建燒結(jié)產(chǎn)線、選礦產(chǎn)線、活性灰產(chǎn)線三個成本中心和經(jīng)營保障事業(yè)部一個創(chuàng)效中心，形成四個以市場為導(dǎo)向、以效益為目標的市場經(jīng)營主體。同時，以服務(wù)經(jīng)營主體市場化運作為唯一目標，平移部門職能組建五個職能部室，與現(xiàn)行組織機構(gòu)既業(yè)務(wù)協(xié)同又相對獨立，實施專業(yè)化管理、專業(yè)化服務(wù)。
2.授予自主經(jīng)營權(quán)限。對接鞍鋼礦業(yè)公司六方面授權(quán)，東燒廠將物資采購、薪酬分配、機構(gòu)設(shè)置、人事用工、生產(chǎn)組織、設(shè)備檢修和工程項目自主權(quán)全部下放到底，徹底打破只有責任、義務(wù)沒有權(quán)利的桎梏，真正體現(xiàn)責權(quán)利的統(tǒng)一，保證四個經(jīng)營主體的市場化自主經(jīng)營有效運行。
3.獨立核算分灶吃飯。改變過去全廠成本一起算、效益一本賬的情況，按照市場標準確定經(jīng)營主體的市場化指標，簽訂契約化經(jīng)營承包責任書，倒逼成本指標優(yōu)化。四個經(jīng)營主體之間和經(jīng)營主體內(nèi)部模擬市場化獨立核算，自主經(jīng)營，自負盈虧。經(jīng)營保障事業(yè)部內(nèi)部市場面向選礦、燒結(jié)日常的保產(chǎn)檢修服務(wù)，外部面向全廠的外委項目市場及外部檢修市場。
（二）推進經(jīng)營模式變革，市場壓力從平移傳導(dǎo)到鏈條傳遞
東燒廠以效益、效率最大化為目標，建立結(jié)構(gòu)合理、責權(quán)明確、精干高效、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的市場化運營體系，將市場壓力從平移傳導(dǎo)變?yōu)殒湕l傳遞，切實提高全要素運行質(zhì)量和效益。
1.樹立以市場為中心的經(jīng)營導(dǎo)向。以市場需求為中心、以質(zhì)量、效益、客戶滿意為目標，以提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量為重點，構(gòu)建涵蓋生產(chǎn)全要素的優(yōu)化模型，不斷提升運營質(zhì)量。堅持市場價格導(dǎo)向，礦價高時追求規(guī)模效益最大，礦價低時力爭生產(chǎn)成本最低。堅持效益最大化導(dǎo)向，搭建產(chǎn)量規(guī)模與成本質(zhì)量的最佳效益平衡點，用經(jīng)營利潤指標預(yù)測指導(dǎo)優(yōu)化生產(chǎn)組織方案。堅持成本導(dǎo)向，以成本指標倒查生產(chǎn)組織中存在的問題，封堵成本出血點。堅持市場需求導(dǎo)向，主動開拓外部市場，讓企業(yè)完全置身于市場競爭之中，倒逼自身提升競爭實力。
2.建立內(nèi)部市場化的運行機制。建立市場化核算機制，內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營主體間按照市場化供需關(guān)系，確定核算價格以及考核指標，形成產(chǎn)供銷聯(lián)動生產(chǎn)運行模式。建立指標效益聯(lián)動機制，經(jīng)營主體間實行內(nèi)部市場化結(jié)算簽證，每月按照簽證核算工資收入。建立市場化仲裁機制，以全廠整體效益最大化為原則，由專業(yè)部門組成市場化運營仲裁機構(gòu)，指導(dǎo)協(xié)調(diào)各經(jīng)營單元之間的市場運營全過程。
3.制定市場導(dǎo)向的評價體系。一是建立市場化指標體系。重點抓住成本、費用、效率、安全、環(huán)保、人力資源6個方面76項指標，設(shè)立計劃值、目標值，實施契約化管理，實現(xiàn)工資獎勵與關(guān)鍵指標完成情況掛鉤聯(lián)動。二是實施經(jīng)營管理目標責任制度。各部門、微觀市場主體負責人，根據(jù)經(jīng)營指標完成難度、專業(yè)管理難度核定底薪難度系數(shù)，實行底薪+季度兌現(xiàn)+超額獎勵的經(jīng)營管理目標責任制。三是推行經(jīng)營風(fēng)險抵押金制度。廠領(lǐng)導(dǎo)班子正職繳納一定額度抵押金，副職按正職領(lǐng)導(dǎo)0.8倍繳納，年底按利潤考核指標完成情況一次性兌現(xiàn)。
（三）深化三項制度變革，職位薪酬從講究身份到全憑貢獻
東燒廠緊緊抓住三項制度改革這個“牛鼻子”，形成市場化的激勵約束機制，解決壓力不夠、活力不足的問題，激發(fā)干部職工干事創(chuàng)業(yè)熱情。
1.不拘一格選人用人，形成干部能上能下機制。一是打破行政身份依賴。將全廠干部身份封存，只看能力和業(yè)績，推動身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變。二是實施市場化選聘。打破行政化選拔任用模式，面向全集團市場化選聘廠長，廠長選聘班子行政副職，對全廠124個管理及技術(shù)崗位實施全員競聘。三是崗位按業(yè)績動態(tài)調(diào)整。對所有崗位任期內(nèi)實行契約化指標動態(tài)考核，建立崗位動態(tài)調(diào)整機制，實現(xiàn)能者上、平者讓、庸者下。四是開展技能人才評選。累計評選出12名業(yè)務(wù)能力強，作用發(fā)揮明顯的職工為實用人才，享受專項技術(shù)津貼待遇，做到業(yè)務(wù)能力有高低，薪酬多少憑貢獻。
2．能力素質(zhì)與用工需求相匹配，暢通員工能進能出渠道。一是科學(xué)定崗。精干優(yōu)化崗位，重新設(shè)置崗位編制和定員，全廠生產(chǎn)服務(wù)崗位縮減109個，管理與專業(yè)技術(shù)崗位縮減49個。二是合理定責。按照技術(shù)含量、關(guān)鍵指標、作業(yè)環(huán)境、勞動強度四個維度，開展崗位寫實，實行職責與薪酬待遇同步調(diào)整。三是市場化定薪。新的崗薪標準由全體職工打分排序，崗薪高低按市場化衡量，使崗位責權(quán)利關(guān)系更趨合理。四是暢通出口。對15名不勝任生產(chǎn)崗位的落聘職工，分流到廠人力資源中心參加轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)或置換勞務(wù)，出現(xiàn)崗位缺員時通過競聘進行補充，形成“下崗-轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)-擇優(yōu)再上崗”的良性循環(huán)。
3.工資與效益掛鉤聯(lián)動，建立收入能增能減薪酬體系。一是實施指標聯(lián)動考核機制。增加效益聯(lián)動考核，根據(jù)計劃值完成情況發(fā)放工資總額，超額完成可按照超利額10%-20%提取獎勵，并實行成本累計考核。職工底薪部分與出勤情況、勞動紀律等關(guān)聯(lián)，績效部分與成本指標和本崗位技經(jīng)指標完成情況掛鉤，關(guān)鍵崗位和輔助崗位實行階梯記獎。二是實施基本崗薪總額承包機制。對各經(jīng)營主體實行減人不減工資總額，引導(dǎo)職工積極開展兼崗作業(yè)或擴大作業(yè)面，讓職工多勞多得。三是實施外委轉(zhuǎn)自修獎勵機制。按外委人工費比例作為自修獎勵分成，鼓勵職工自修增收，多勞多得，替代勞務(wù)。
二、經(jīng)營主體市場化改革取得成效
（一）體制變革提高效率。通過轉(zhuǎn)變機關(guān)部門管理職能，機關(guān)部門由原來的一管到底管理向一追到底的責任監(jiān)管轉(zhuǎn)變，機關(guān)部門下放管理職能13項，提高了經(jīng)營管理效率。如實施自主招標采購后，完成浮選機改造等自主工程招標6項，采購各類生產(chǎn)急需物資備件69項，新型燒結(jié)機尾導(dǎo)礦流槽供貨周期縮短到1個月。
（二）績效杠桿撬動活力。通過建立績效導(dǎo)向的市場化指標評價體系，激發(fā)了自主經(jīng)營的活力，倒逼各經(jīng)營主體優(yōu)化成本指標。燒結(jié)產(chǎn)線緊緊抓住制約燒結(jié)成本的臺時效率指標，加強設(shè)備周期管理，燒結(jié)機作業(yè)率同比提高2.21%；根據(jù)外購富礦價格高的實際，提高自產(chǎn)鐵精礦配比最高至60%，預(yù)計今年全年可降成本2000萬元。
（三）薪酬分配釋放紅利。通過深化三項制度改革，實現(xiàn)了職工由“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變。2019年，全廠自然減員58人，在不增加人員的基礎(chǔ)上，工作任務(wù)全部內(nèi)部消化，49項外委轉(zhuǎn)自修項目降費380萬元，全員算細賬創(chuàng)新創(chuàng)效107萬元。全年降成本所帶來的職工工資總額增提200萬元，使企業(yè)與職工共享改革紅利。
（四）市場改革創(chuàng)造效益。通過改革激發(fā)內(nèi)生動力，東燒廠在沒有大規(guī)模投入情況下，實現(xiàn)了由先天資源最差向經(jīng)營效益最優(yōu)轉(zhuǎn)變。2019年，鐵精礦、燒結(jié)礦生產(chǎn)量分別超計劃2萬噸、21萬噸，創(chuàng)五年來產(chǎn)量新紀錄，鐵精礦、燒結(jié)礦成本同比分別降低6.07元/噸、21.2元/噸，全廠減虧增效2.3億元，實現(xiàn)利潤2998萬元，企業(yè)開始步入高質(zhì)量發(fā)展的軌道。
三、經(jīng)營主體市場化改革經(jīng)驗啟示
（一）必須做到主動亮劍，出實招硬招。東燒廠扭虧脫困的成功案例說明，改革是決定企業(yè)命運的關(guān)鍵一招，改的速度慢了力度小了，都不足以從根本上解決問題。當前，鞍鋼集團市場化改革部署、任務(wù)清單都已明確，鞍鋼眾多企業(yè)與東燒廠一樣，是大產(chǎn)業(yè)鏈中的一個工藝環(huán)節(jié)，是原料和市場兩頭在內(nèi)的非獨立法人企業(yè)，要學(xué)習(xí)借鑒、復(fù)制推廣東燒廠改革成功實踐，在管理體制、經(jīng)營模式、選人用人、薪酬分配上出新招實招硬招，才能走出發(fā)展困境，才能跑贏大盤、跑贏自身。
（二）必須堅持市場導(dǎo)向，傳遞壓力動力。東燒廠改革最鮮明的特點是堅持市場導(dǎo)向，發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，明確市場化供求關(guān)系、價格關(guān)系和薪酬體系，將外部市場壓力轉(zhuǎn)變化企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動力。堅持市場化改革的方向，必須減政放權(quán)松綁，賦予充分的經(jīng)營自主權(quán)，打造微觀市場主體，解決國有企業(yè)外部是市場大環(huán)境，內(nèi)部是非市場機制，管理效率低下，經(jīng)營活力缺乏等頑癥，才能將外部市場壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)生動力。
（三）必須堅持雙贏原則，實現(xiàn)發(fā)展成果共享。東燒廠改革不僅實現(xiàn)了企業(yè)扭虧為盈，而且實現(xiàn)了職工收入同步增長。改革必須依靠職工，改革成果與職工共享。市場化改革過程中，必須深化收入分配制度改革，真正建立市場導(dǎo)向型的分配方式，實現(xiàn)工資結(jié)構(gòu)體現(xiàn)管理要素作用，員工價值與薪酬分配緊密聯(lián)系,以有效的激勵機制調(diào)動廣大員工生產(chǎn)經(jīng)營的積極性、創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展強動力、增活力。
（四）必須堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，確保改革的正確方向。在東燒廠大刀闊斧的改革和脫胎換骨的機制再造過程中，該廠黨委把方向、管大局、保落實，為改革提供思想基礎(chǔ)、組織保證和監(jiān)督保證，確保經(jīng)營自主權(quán)接得住、管得好、用得活。東燒廠的改革實踐表明，只有充分發(fā)揮政治優(yōu)勢，把加強黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理完全統(tǒng)一起來，堅定不移地推動黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營深度融合，才能確保國有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的正確方向。