10月30日，記者聯(lián)系到鞍鋼工程發(fā)展工程技術(shù)公司職工于豐浩的時候，他正忙碌在本鋼板材中水回用項目現(xiàn)場，組織熱負荷試車工作。這是工程技術(shù)公司水務(wù)科技事業(yè)部從原能源環(huán)保事業(yè)部獨立出來后，承擔的四個本鋼水處理項目之一。作為水務(wù)科技事業(yè)部契約化負責人，同時也是這四個項目的項目經(jīng)理，于豐浩每天都和同事們?yōu)槭聵I(yè)部的專業(yè)技術(shù)提升和市場開發(fā)忙得不可開交。他告訴記者，原來的給排水專業(yè)只是一個公輔配套專業(yè)，實施契約化改革后，事業(yè)部以“專業(yè)成就產(chǎn)業(yè)”打開了水處理市場，員工的收入隨著項目效益增長而增長，企業(yè)給平臺、壓擔子，員工有干勁、更有奔頭。
改革是破解國企發(fā)展困局的關(guān)鍵一招。2015年，鋼鐵行業(yè)陷入低谷，冶金設(shè)計市場競爭激烈。面對嚴峻的生存發(fā)展形勢，是隨波逐流在夾縫中生存，還是深化改革主動謀求可持續(xù)發(fā)展？工程技術(shù)公司選擇了后者。
工程技術(shù)公司始終以位列冶金設(shè)計院第一梯隊為目標，創(chuàng)新驅(qū)動、精準發(fā)力，學習朝陽鋼鐵改革經(jīng)驗，深入推進三項制度改革，打破僵硬的人力資源機制，形成“干好名利雙收，干不好降級退崗”的良性機制，根治了老企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展動力不足等頑疾，激發(fā)了企業(yè)活力，企業(yè)發(fā)展步入又一個上升期。該公司經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示，2017年至2019年，工程技術(shù)公司營業(yè)收入和利潤逐年持續(xù)攀升。2019年，該公司全員勞動生產(chǎn)率、人事費用率、人工成本利潤率均達到冶金設(shè)計行業(yè)第一梯隊水平，2020年全國勘察設(shè)計行業(yè)總承包合同額排名78位。
實施三個100% 打破干部“下”的壁壘
干部能上能下，重點是解決能下。
2019年8月19日，工程技術(shù)公司“75后”C級干部王寅虎再一次簽訂了契約化承包責任書，成為安全環(huán)保工程管理部契約化承包責任人。兩年前，他通過公開競聘，成為該公司首個去行政化、實行契約化試點的電氣工程事業(yè)部契約化承包責任人。通過兩年的經(jīng)營，電氣工程事業(yè)部的各項指標大幅提升。這一次的新崗位聘任是壓力也是動力，他決心再一次挑戰(zhàn)新崗位、迎接新任務(wù)。
與此同時，該公司對另一位沒有完成契約化底線指標的事業(yè)部負責人進行了崗位調(diào)整。
為激發(fā)管理團隊活力，加強干部隊伍建設(shè)，該公司打破“鐵交椅”“體制內(nèi)”的傳統(tǒng)思維，堅持做到干部上崗實施100%招聘、事業(yè)部和專業(yè)室層面100%契約化、未完成契約底線100%退出，真正實現(xiàn)干部由“上去容易下來難”向“誰行讓誰干”轉(zhuǎn)變。
2015年，該公司率先實行契約化改革，將21個基層單位改造為7個事業(yè)部，實施全體“起立”，全部公開招聘。此次競聘，原主任層級的21人有13人成功到事業(yè)部層面任職，100%簽訂契約化承包責任書。通過改革，把真正想干事、能干事、干成事的人選拔到重要崗位。
2017年以來，該公司通過賽馬機制，契約化考核導向，累計調(diào)整21名D、E級干部，67名B、C級干部，共計調(diào)整137人次。大膽探索“去行政化、去臺階”使用干部，通過三年兩輪次的系統(tǒng)調(diào)整，5名B、C級干部破格到D、E級事業(yè)部負責人崗位。
該公司還積極探索職業(yè)經(jīng)理人制度，對化學科技分公司、環(huán)境科技事業(yè)部、水務(wù)科技事業(yè)部模擬職業(yè)經(jīng)理人，充分授權(quán)，實施“承包經(jīng)營+風險抵押”試點。實施設(shè)計師職級動態(tài)調(diào)整機制，打破“論資排輩”傳統(tǒng)思維，建立并持續(xù)完善以“能力+業(yè)績”為核心要素的人才評價模型，形成“核心骨干+支撐力量+基礎(chǔ)力量”的寶塔形人才梯隊。
2020年，該公司實行機構(gòu)改革，機關(guān)“做減法”，整合相近職能部門、崗位業(yè)務(wù)，機關(guān)部門由7個減少到4個，機關(guān)部門人員由59個減少到42個，將機關(guān)壓縮的3個高級管理崗位放到了一線，打造精干高效的機關(guān)?；鶎觿t是“做加法”，事業(yè)部由7個裂變增加到10個，加速“專業(yè)成就產(chǎn)業(yè)”。目前，該公司專業(yè)正副職40歲以下年輕干部33人，占比56.9%，40歲以下年輕室主任正職崗位占比63.3％，有效構(gòu)建了一支符合新時期干部標準、充滿活力、梯次結(jié)構(gòu)合理的管理和技術(shù)骨干隊伍。
打造人員“集散地” 拆除職工“出”的藩籬
“反正是團隊一起干，差不多就行了?！?
“干得好機會多待遇也高，干不好就得被淘汰，不努力怎么行？”
兩種思想狀態(tài)的天壤之別源自于該公司實施的“能進能出”管理機制，真正實現(xiàn)了進得來出得去。
在人才引進上，該公司創(chuàng)新建立了應(yīng)屆大學畢業(yè)生引進差異化薪酬政策，“雙一流”排名前20院校與其余“雙一流”院校待遇不一樣，“雙一流”院校與非“雙一流”院校待遇不一樣，以機制吸引優(yōu)秀人才。同時，通過市場化引進成熟人才，補齊專業(yè)“短板”。
為有效解決“進來容易出去難”的問題，該公司成立了內(nèi)部人力資源服務(wù)中心，作為公司內(nèi)各單位退出人員的“集散地”，并建立配套的培訓、管理、轉(zhuǎn)崗、退出等相關(guān)制度，通過“雙向選擇”，全面優(yōu)化人力資源配置。對不勝任崗位工作的技術(shù)人員進行轉(zhuǎn)崗培訓，當內(nèi)部單位在項目管理的安全、質(zhì)量、施工、監(jiān)理等崗位缺員時，優(yōu)先從中心補充，把適應(yīng)性轉(zhuǎn)崗人員的存量轉(zhuǎn)化為創(chuàng)效增量，實現(xiàn)員工有出路、企業(yè)有效益。首輪競爭中，已有15人進入人力資源服務(wù)中心進行轉(zhuǎn)崗培訓。
與此同時，該公司改變過去單一的固定用工模式，采用合同制、勞務(wù)派遣制、專家顧問制等多種用工形式，針對不同時期對勞動力的需求，相應(yīng)采取不同的措施，真正形成了企業(yè)人才市場化流動機制。
建立價值型激勵體系 打破薪酬“大鍋飯”
在薪酬管理上，該公司改變以往傳統(tǒng)內(nèi)部任務(wù)型設(shè)計院采用的維穩(wěn)型激勵思維，建立以價值導向、定制設(shè)計、動態(tài)變化為特征的價值型激勵體系，實現(xiàn)了薪酬由“增加容易減少難”向“干好待遇優(yōu)”轉(zhuǎn)變。
該公司創(chuàng)新分配模式，構(gòu)建事業(yè)部“兩突出”KPI評價體系，突出當期利潤貢獻和合同簽約貢獻，引導事業(yè)部在經(jīng)營活動中向市場化、高效化、長效化轉(zhuǎn)變。同時，構(gòu)建“二維度四要素”薪酬分配激勵機制，事業(yè)部對職工進行二次分配，推行基本崗薪+浮動獎勵“二維度”薪酬和能級評價、勞動績效評價、創(chuàng)新創(chuàng)效評價、同利共享評價“四要素”浮動獎勵的薪酬分配激勵機制，調(diào)整以產(chǎn)值作為單一的績效分配評價要素，突出利潤貢獻的價值，向有突出貢獻的職工傾斜。
調(diào)整后，薪酬分配模型固浮比由最初的40:60，逐漸拉大到25:75，充分凸顯績效貢獻的價值。今年以來，事業(yè)部負責人月薪最大差距達到2.7倍，職工收入最大差距達到9.4倍，績效優(yōu)的事業(yè)部普通職工收入可以超過績效差的事業(yè)部負責人。通過推行基于利潤貢獻的市場化薪酬分配制度，充分激發(fā)了職工干事創(chuàng)業(yè)的動力活力。
該公司負責人表示，改革就是賦能，改革就是激活，工程技術(shù)公司要用好改革這關(guān)鍵一招，破解發(fā)展中的深層次問題，全力以赴把改革藍圖描繪到底。該公司的改革下半場將在三項制度改革上持續(xù)發(fā)力，久久為功。未來，該公司人力資源管理將向人才經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變，打造人才效能評價體系2.0版，闖出一條具有科技型企業(yè)特色的高質(zhì)量發(fā)展之路。