在鋼鐵行業(yè)持續(xù)低迷的情況下，曾為虧損大戶的鞍鋼集團公司(下稱“鞍鋼”)在新一屆領(lǐng)導班子帶領(lǐng)下，近期實行了一系列攻堅舉措和體制機制改革，目前生產(chǎn)經(jīng)營情況出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，集團下轄的鞍山鋼鐵集團公司和攀鋼集團有限公司都實現(xiàn)了扭虧或減虧。但歷史包袱過重的問題仍然突出，長遠發(fā)展受到制約。
內(nèi)控外拓“ST鞍鋼”現(xiàn)轉(zhuǎn)機
受國內(nèi)鋼鐵業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩、市場需求低迷、成本高企等因素影響，過去兩年鞍鋼生產(chǎn)經(jīng)營形勢持續(xù)走低。2011年鞍鋼盈利僅1.88億元，其下轄的上市公司鞍鋼股份虧損21.46億元，2012年鞍鋼股份虧損41.57億元。今年3月底，鞍鋼股份被正式更名為ST鞍鋼，如果今年繼續(xù)虧損，其股票將暫停上市。
在企業(yè)面臨生死存亡的嚴峻形勢下，從2012年四季度起，以新任集團董事長張廣寧為首的領(lǐng)導班子，提出實施“三步走”、開展“四項活動”、樹立“六種發(fā)展理念”的工作思路，采取了內(nèi)控外拓的一系列措施。
———優(yōu)化生產(chǎn)組織，提高市場應(yīng)變能力。鞍鋼按照市場標準改進企業(yè)工作，快出手、快打牌，堅持效益優(yōu)先原則組織生產(chǎn)。實施經(jīng)濟運行模式、重點設(shè)備檢修與市場變化保持對接，強化產(chǎn)供銷緊密協(xié)同，開展配礦結(jié)構(gòu)調(diào)整和品位調(diào)整工作。2012年僅開展降低庫存工作，就幫助集團減少資金占用65億元。
———開展全員成本目標管理，千方百計降本增效。全集團所有部門和單位都按照2013年利潤目標，全面推行成本倒逼機制，層層倒算成本，包括采購成本、生產(chǎn)成本、人工成本、管理費用、財務(wù)費用和銷售費用等。對生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)管理的所有環(huán)節(jié)進行成本責任分解、納入考核、績效掛鉤。如在物資采購環(huán)節(jié)，鞍鋼針對國內(nèi)煤炭市場供需形勢變化，及時調(diào)整采購策略，加強與戰(zhàn)略、重點供應(yīng)商合作，獲取差異化價格，降低采購成本。
在搶占客戶資源上，鞍鋼大力開拓華南市場，2012年11月、2013年3月、2013年6月張廣寧親自帶隊三次赴廣州，舉辦珠三角地區(qū)產(chǎn)品對接會，與200多家企業(yè)商討合作；與一批重點客戶簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議；推動鞍鋼集團在穗投資項目的落地和建設(shè)，與廣州市近50家用鋼企業(yè)就供需合作、市場開發(fā)進行了深入交流，提升鞍鋼集團產(chǎn)品在廣東乃至華南區(qū)域的市場占有率。此外，鞍鋼還在武漢、合肥、沈陽、廣州建設(shè)鋼材加工中心，以服務(wù)擴大銷售。
———加強自主創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)。針對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次低，普通鋼材比例較大，易受大環(huán)境影響等因素帶來的虧損，鞍鋼加強自主創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)。2013年3月，鞍鋼與中科院簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，在攀西釩鈦資源綜合開發(fā)利用、節(jié)能減排、高性能金屬合金材料等領(lǐng)域開展合作。2012年，鞍鋼開發(fā)新產(chǎn)品690萬噸、比例達到24.9%，取得國家受理專利1074件、授權(quán)專利939件。今年一季度，鞍鋼取得國家受理專利244件、授權(quán)專利387件，通過開發(fā)高、精、特產(chǎn)品尋找新的經(jīng)濟增長點。
———發(fā)揮資源優(yōu)勢，實現(xiàn)增產(chǎn)增效。經(jīng)過向上級爭取，鞍鋼鐵礦山規(guī)劃增產(chǎn)規(guī)劃項目獲得國家發(fā)改委核準，從根本上解決了未來20年-30年礦山項目的立項和用地指標問題。攀鋼尖山轉(zhuǎn)地下開采掛幫礦體工程、表外礦利用破碎主體工程等項目投入生產(chǎn)，白馬鐵礦精礦管道輸送工程竣工投入使用，進一步提高了其資源掌控能力。經(jīng)過3年多的建設(shè)，今年4月9日，鞍鋼位于澳大利亞西澳洲的卡拉拉鐵礦投產(chǎn)，每年可分享權(quán)益鐵精礦超500萬噸。
———控制風險點，堵住“止血點”，落實針對性扭虧。進一步加強海外投資項目管理，控制“風險點”。抓好虧損單位扭虧增效工作，堵住“出血點”。針對虧損的二、三級單位，逐個進行研究分析，提出扭虧對策。如，對鞍鋼無縫廠和攀成鋼這兩個虧損嚴重的企業(yè)進行整合，成立鋼管事業(yè)部，對其放權(quán)搞活，讓他們直接面向市場，兩年內(nèi)扭虧為盈。加強勞務(wù)用工管理降本增效，2013年計劃勞務(wù)用工比2012年減少16590人，勞務(wù)用工費用減少3.6億元。
諸多攻堅措施使鞍鋼生產(chǎn)經(jīng)營情況出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。2012年四季度各月，虧損額分別比9月份減少1.16億元、6.23億元、10.28億元。今年1-5月份，鞍鋼與去年同期相比減虧16.97億元。其中鞍山鋼鐵實現(xiàn)利潤總額4.27億元，比去年同期增加16.93億元。
張廣寧介紹說，2013年面對依然兇險的行業(yè)形勢，鞍鋼將采取更加有力的措施，保證鞍山鋼鐵盈虧平衡，攀鋼控虧減半。同時兼顧今后5年至10年的發(fā)展，還制定了各生產(chǎn)基地的技術(shù)改造方案，著力解決影響生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品質(zhì)量的瓶頸問題，降低成本，并大力發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)，多創(chuàng)效益。
創(chuàng)新架構(gòu)力促整合
生產(chǎn)經(jīng)營變革的同時，鞍鋼還大力推進組織架構(gòu)和決策管理模式的改革，通過理順體制機制，加速鞍攀實質(zhì)整合，為大鞍鋼的長遠發(fā)展打下基礎(chǔ)。
2012年底，鞍鋼建設(shè)規(guī)范董事會工作啟動。張廣寧表示，設(shè)立董事會是鞍鋼完善法人治理結(jié)構(gòu)、建立大集團運作模式的重要步驟。通過建立董事會，集團將決策納入制度化、規(guī)范化、程序化軌道，提高科學決策、民主決策、依法決策水平，確保決策質(zhì)量。同時，新模式下鞍鋼集團的決策權(quán)和管理權(quán)、執(zhí)行權(quán)將全面分離，進一步理順內(nèi)部關(guān)系。
為強化集團公司管控能力，提高區(qū)域子公司的運營協(xié)同能力，2012年10月中旬，鞍鋼成立了集團公司籌建委員會和區(qū)域子公司籌建與運營領(lǐng)導小組，以及10個專業(yè)組。截至2013年3月底，組建工作全面完成，鞍鋼集團公司和兩個區(qū)域子公司機關(guān)人員全部經(jīng)公開招聘產(chǎn)生。至此，鞍鋼組織架構(gòu)發(fā)生重大變化，在原先鞍山鋼鐵集團和攀鋼的基礎(chǔ)上，單獨設(shè)立更高層級的鞍鋼集團公司，管控這兩家區(qū)域子公司，改變了過去由鞍山鋼鐵集團部分領(lǐng)導代管攀鋼的狀況。按照精干高效原則，總部機關(guān)設(shè)部門13個，編制定員160人，同過去相比減少7個部門，定員減少307人。
同時，鞍鋼正理順內(nèi)部產(chǎn)業(yè)管理體系，鋼管事業(yè)部、綜合實業(yè)板塊、工程技術(shù)板塊、金融服務(wù)板塊、化工事業(yè)板塊、信息產(chǎn)業(yè)等6大板塊的組建正緊鑼密鼓地進行。鞍鋼集團及其區(qū)域公司、板塊籌建工作完成后，鞍鋼組織架構(gòu)和管控體系將全面理順。鞍鋼集團對其放權(quán)搞活，讓其直接面向市場，兩年內(nèi)扭虧為盈。
鞍鋼黨委宣傳部負責人告訴記者，一系列改革措施促進了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營進入良性發(fā)展，廣大干部職工看到了浴火重生，再創(chuàng)輝煌的希望，精神狀態(tài)熱情飽滿。去年集團在副處級以上干部中開展查找問題、建言獻策活動，2349人共上報工作建議8358條、272萬字；在廣大職工中開展弘揚“鞍鋼憲法”精神，實名制“網(wǎng)絡(luò)問企”活動，共收到各項意見、建議65195項，其中64701項已由基層單位解決。
鞍鋼集團公司和兩個區(qū)域子公司的人員競爭上崗活動，也激發(fā)了干部職工愛崗競聘的“鯰魚”效應(yīng)。經(jīng)過選聘、招聘等形式，攀鋼7名干部進入鞍鋼總部機關(guān)領(lǐng)導層。此前在攀鋼宣傳部工作的周軍，就經(jīng)選拔成為了集團宣傳部企業(yè)文化與公共關(guān)系處副處長，從攀枝花來到數(shù)千里之外的鞍山工作。面對這一選擇，周軍表示，他相信鞍鋼在經(jīng)歷大改革、大調(diào)整后，會釋放新能量、呈現(xiàn)新面貌，他對企業(yè)前景看好，愿意將個人發(fā)展與企業(yè)緊緊“綁”在一起。
新鞍鋼期待輕裝前進
人員多、負擔重，以及由此帶來的勞動生產(chǎn)率低下等，一直是鞍鋼作為傳統(tǒng)國企的“老大難”問題。記者采訪了解到，盡管生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)改革取得進展和突破，但歷史包袱和人員負擔，嚴重制約著鞍鋼的長遠穩(wěn)定發(fā)展。
企業(yè)辦社會負擔重，廠辦大集體企業(yè)運營困難、改制推而不動，是困擾鞍鋼的兩個老問題。盡管前幾年進行了企業(yè)辦社會職能分離的改革，但鞍鋼兩個主要生產(chǎn)基地所在的鞍山市和攀枝花市都是依鋼而生，城市接納能力不足，這項改革進行得并不徹底，鞍鋼仍然還承擔著教育、醫(yī)療、房產(chǎn)等社會職能。比如，鞍鋼至今還承擔部分住房的物業(yè)管理，并負責為所在城市供應(yīng)煤氣，僅這兩部分與社會價格的差價損失，僅2011和2012兩年就合計達到11.62億元。
鞍鋼共有廠辦大集體企業(yè)395戶，在職員工8.3萬人、退休人員7.6萬人。上世紀七八十年代，大型國有企業(yè)為安置上山下鄉(xiāng)回城青年和接納企業(yè)職工子女就業(yè)，出資開辦了大量集體企業(yè)。這些集體企業(yè)為國企提供配套產(chǎn)品和服務(wù)，緊緊依靠和伴隨國企而生。市場經(jīng)濟改革后，國企對產(chǎn)品和服務(wù)進行市場化采購，多數(shù)集體企業(yè)競爭力薄弱，生存困難。目前，鞍鋼廠辦大集體企業(yè)中，正常生產(chǎn)的企業(yè)僅占40%，其余處停產(chǎn)、半停產(chǎn)狀態(tài)。
廠辦大集體改制需各級財政和主辦的國企分擔巨額成本。一些職工表示，前幾年在鋼鐵市場較好的形勢下沒有推進改革，現(xiàn)在全行業(yè)低迷，要想推進改制更是困難重重。這些問題需要政府研究出臺配套政策加以解決，使新鞍鋼在市場競爭中得以輕裝上陣。
新華社記者李仁虎 王炳坤 陳光明沈陽報道
